最后一单遇上你 第155章：用互联网思维改造传统流程

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“改造传统流程，并非简单地给旧机器装上新屏幕，而是要用数字化的基因重组组织的‘DNA’，让效率与创新从底层自然生长出来。”

“灵思”并购案的成功，如同一块投入平静湖面的巨石，在瀚海集团内部激起了层层涟漪。然而，并购的成功只是开始，真正的挑战在于后续的整合——特别是两家公司文化、流程与工作方式的深度融合。在完成了对“灵思”团队非正式舆情监测的首个子项目后，罗梓并没有停下脚步。韩晓赋予他的信任和初步的成功，像一把钥匙，打开了一扇更广阔的大门：系统性审视并改造瀚海内部某些效率低下、已然不适应当前快速竞争环境的传统流程。

这一次，他的目光投向了集团内部一个看似不起眼、却牵扯众多部门、饱受诟病的环节——跨部门专项采购的审批与执行流程。这不仅是将他的“草根智慧”应用于内部管理的一次重要实践，更是对他能否将互联网思维与传统企业流程进行创造性结合的关键考验。

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一、痛点：一个螺丝钉的“奇幻漂流”

触发罗梓下决心改造这个流程的，是一件小事，却极具代表性。

战略部新成立的“特别调研小组”因项目需要，急需采购三台特定型号的高性能便携式工作站。按照集团规定，单批次采购金额超过5万元的资产，需走“专项采购流程”。这本是再正常不过的内控要求，但实际的执行过程却让人啼笑皆非。

负责此事的年轻分析师小张，在提交申请后，开启了一场长达四周的“公文旅行”：

1.线上表单填报：在集团OA系统填写长达三页、涉及数十个字段的采购申请表，详细说明需求理由、规格参数、三家比价（即使该型号为特定项目唯一选择）。

2.部门内部审批：经项目经理、部门总监逐级审批。

3.采购部形式审核：采购部专员核对型号、价格是否在集团采购目录或框架协议内。由于是新型号，不在目录，被打回要求提供更详细的“选型唯一性说明”。

4.财务部预算审核：核实预算科目余额，审批。

5.副总裁级审批：因金额触及线，需分管战略部的副总裁韩晓审批。韩晓日理万机，流程在此环节卡顿数日。

6.采购部执行：审批通过后，采购部才正式向供应商下单。

7.物流与收货：货物送达后，由行政部资产管理员收货、贴标、录入资产管理系统。

8.发票处理与付款：发票交至财务部，走付款流程。

整个流程走完，三台电脑才终于抵达急需它们的一线团队手中。而此刻，项目最关键的窗口期已过去近半。小张苦笑着说：“感觉我们不是在采购设备，而是在护送几位‘贵族小姐’出嫁，每一步都得等不同的‘娘家亲戚’盖章放行。”

罗梓敏锐地意识到，这绝非个例。他通过非正式渠道（食堂闲聊、内部通讯群组吐槽）快速调研后发现，这几乎是所有业务部门面对创新型、紧急性采购时的共同痛点。这套流程的设计初衷是控制风险、规范支出，但在实际运行中，却因环节冗长、审批节点过多、部门墙林立，导致了极大的效率损耗，严重制约了一线业务的敏捷性。它反映了传统科层制企业在面对快速变化的市场时，内部响应速度远慢于外部竞争速度的典型困境。而这，正是互联网思维强调的“小步快跑、快速迭代”所极力要打破的。

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二、破局：借鉴“平台 组件”的轻量化重构

罗梓没有立刻起草一份厚厚的流程优化建议书。他深知，在瀚海这样的组织里，直接挑战现有制度框架，极易引发既得利益部门的强烈反弹。他决定采取一种更巧妙、更“互联网”的方式：不寻求推翻重来，而是尝试“体外孵化”一个最小可行产品（MVP），用实际效果说话。

他的灵感，部分来源于搜索结果中提到的杭州“亲清在线”平台和海尔CO**OPlat平台的理念。这些平台的核心思路，并非简单地优化线下流程，而是通过数字化的方式重构业务逻辑，实现“一口受理、数据协同、流程再造”。

他向韩晓和李维汇报了他的初步构想：为创新型、小额的紧急采购需求，设计一个“绿色通道”试点方案。这个方案的核心思路是：

1.化繁为简，授权前移：将一定金额以下（如初期试点设为8万元）的创新型、紧急采购的审批权，下放至经过认证的“项目负责人”手中。配套建立清晰的负面清单（明确哪些不能买）和事后报备与抽查审计机制，实现“放权不放任”。

2.平台化协作，数据驱动：借鉴湖北神农架林区烟草局使用低代码平台优化审批流程的经验，利用集团现有的低代码开发平台，快速搭建一个轻量级的“紧急采购需求池”应用。需求方在线提交简化版申请（核心信息：事由、型号、链接、预估金额），系统自动触发通知至项目负责人审批。

3.集成与透明：申请获批后，系统自动生成带唯一编码的电子采购单，并与集团合作的几家核心电商平台（如京东企业购）API接口打通。项目组成员可直接凭单号在指定平台下单，物流信息实时同步回系统，需求方、采购部、财务部均可查看进度，实现全程透明化。

4.供应商管理闭环：引入类似上海徐汇区“一口受理”后的评价机制。采购完成后，需求方可在系统内对供应商的服务、商品质量进行评价，形成数据沉淀，为后续的供应商优化和集团集采提供依据。

这个方案的精妙之处在于：它没有触动原有大宗采购流程的“蛋糕”，而是针对痛点最集中、业务最敏感、最需要敏捷性的场景，开辟了一条“快车道”。它用技术手段（低代码应用、API接口）和机制设计（授权 事后监管），替代了冗长的人工审批环节，体现了互联网“解决真问题、小处着手、快速验证”的思维。

韩晓在听取简短汇报后，只问了一个问题：“你如何控制试点范围内的风险？”罗梓展示了基于负面清单和随机抽查的监管设计。韩晓点头批准：“先在你们战略部内部试点，预算从你们部门的机动经费出。效果好，再考虑推广。”

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三、试点：“快车道”上的速度与激情

获得授权后，罗梓带领他的小团队（包括IT支持部的孙浩），利用一个周末的时间，在集团低代码平台上搭建起了“紧急采购绿色通道”的MVP版本。界面极其简洁，流程清晰明了。

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试点首先在战略部内几个项目节奏快的团队展开。效果立竿见影：

一次市场舆情紧急分析任务中，需要临时采购一个冷门的外部数据库访问权限，费用约6000元。过去走流程至少一周，这次通过“绿色通道”，项目负责人上午10点提交申请，10点半审批通过并生成采购单，11点即在合作平台下单成功，下午3点权限开通，分析师当天晚上就拿到了关键数据。整个流程从申请到完成，耗时不到5小时。

一个需要对外展示的交互原型，急需一台高刷新率的便携显示屏。通过绿色通道，第二天设备就送到了演示现场。

速度的提升带来了显而易见的业务价值。更重要的是，这种“快”的背后，并没有牺牲控制。所有通过绿色通道的采购，数据均被记录，财务部门可实时监控预算消耗情况，审计部门也能按规则进行抽查。由于流程透明，反而减少了以往线下沟通不清、责任模糊的问题。

试点一个月后，罗梓整理了一份数据对比报告：

平均采购周期：从传统流程的22.5个工作日，缩短至绿色通道的1.8个工作日。

需求部门满意度（内部调研）：从原来的不足30%，提升至95%。

采购部门工作负荷：由于小额急采被分流，采购部能更专注于大宗战略采购的谈判与优化，整体效率提升。

这份实实在在的数据，比任何华丽的PPT都更有说服力。战略部内部，之前对罗梓方**仍存疑的少数人，也开始主动了解并使用这个绿色通道。“互联网思维”不再是虚无缥缈的概念，而是变成了可感知的效率提升。

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四、赋能：从“工具进化”到“思维启蒙”

罗梓并没有满足于仅仅优化一个工具。他敏锐地意识到，更深层的变革在于人的思维模式的转变。他借鉴了搜索结果中海尔让员工从“工具使用者”变为“场景创造者”的理念，以及神农架林区烟草局将低代码平台作为“数字启蒙工具”的实践。

他在部门内发起了一场小范围的“工作流程优化工作坊”。鼓励团队成员复盘各自工作中那些重复、低效、可优化的环节，并尝试用现有的数字化工具（如协同文档、表单工具、简单的自动化脚本）去尝试解决。

起初，响应者寥寥。大家习惯了按部就班，认为“优化流程是IT部门或管理层的事”。罗梓没有强行推动，而是自己率先垂范。他将团队每周的项目进度汇报会进行了改造：从原来冗长的Word文档和PPT汇报，改为使用在线的协同文档模板，会前异步填写更新，会上只讨论关键议题和决策。这一改变，立刻将会议时间缩短了40%，信息传递也更清晰。

渐渐地，开始有同事尝试。一位分析师用共享日历和简单的提醒机器人，优化了跨部门会议预约的流程；另一位同事为团队的知识库建立了更高效的标签和检索规则。这些虽然都是微小的改进，但一种关注效率、主动优化、工具赋能的意识，开始像种子一样，在团队内部悄然发芽。

这正是互联网思维的核心之一：不仅仅是把互联网当作工具，更是内化其“用户为中心、数据驱动、快速迭代、开放协作”的基因。罗梓所做的，就是通过一个具体的流程改造项目，为团队播下这颗基因的种子。

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五、启示：流程再造的本质是权力与信任的再分配

“紧急采购绿色通道”试点成功的消息，很快在集团内部传开。其他业务部门纷纷派人来“取经”。这引起了采购、财务等职能部门一些中层管理者的微妙反应。有人公开表示赞赏，认为这是有益的创新；也有人私下质疑，认为这破坏了制度严肃性，可能带来管控风险。

罗梓清晰地认识到，流程改造的背后，本质上是权力的再分配和信任机制的重构。传统的长流程，体现了层层审批、层层把关的“控制型”思维。而互联网化的短流程，则建立在对一线员工赋能和信任的基础上，通过技术手段和事后监管来管控风险，是一种“赋能型”思维。这种转变，必然会触动原有的权力结构和部分人员的“存在感”。

因此，在向李维和韩晓汇报试点总结，并建议考虑扩大试点范围时，罗梓特别强调了配套机制建设的重要性：

1.明确的权责边界：清晰定义绿色通道的适用范围、金额上限和负面清单。

2.能力认证与信用体系：对申请使用该通道的“项目负责人”进行培训和认证，并将其使用记录纳入个人/团队的信用评价，与后续授权挂钩。

3.强化事后监督：审计部门提前介入，设计更科学的风险模型和抽查机制。

4.文化引导：在集团层面，倡导“在控制风险的前提下，为担当者担当，为负责者负责”的容错文化，鼓励在规则范围内的敏捷创新。

韩晓对这份报告高度重视。她指示李维，组织采购、财务、审计、战略等相关部门，召开一次专题研讨会，就罗梓提出的试点经验和完善建议进行深入讨论，探讨在更大范围内推行此类“敏捷流程”的可行性。

会议当天，罗梓作为主汇报人，面对一众级别远高于他的部门负责人，平静地展示了数据、案例和风险管控设计。他没有纠缠于概念之争，而是始终用事实和逻辑说话。最终，会议原则同意在更多业务部门进行扩大试点，并成立了由李维牵头的跨部门工作小组，罗梓作为核心成员参与其中。

走出会议室，罗梓长舒一口气。他知道，这仅仅是万里长征的第一步。改造一个庞大组织的深层流程，犹如推动一艘巨轮微调航向，需要耐心、智慧和持续的努力。但他已经成功地将互联网思维的种子，埋进了瀚海这片土壤之中。他用一个看似小的切入点，撬动了一个关于效率、信任与赋能的大议题。

从“灵思”并购案中依靠市井智慧的“奇兵”，到内部流程改造中运用互联网思维的“工兵”，罗梓的角色在不断深化和拓展。他不再是那个仅仅能提供“情报”的特别存在，而是正在成长为能够运用新型思维模式，系统性解决组织内部真实问题的变革催化剂。这一切，都源于他始终秉持的务实精神和对效率本质的深刻洞察——真正的效率，不是流程上的完美无缺，而是让最接近炮火的人，能够最快地呼叫到炮火支援。而这，正是互联网思维改造传统流程最根本的价值所在。